开百货超市利润是多少，请问下超市食品利润怎么算？
食品一般分为几类；副食是指饼干类等纯利润15%左右，还有礼品之类利润就高些的在25%左右。就是这些行情，在开店前后都可以做下市场对比和分析。超市肯定百货是不会少的，象日常用品比食品的利润高
经营1000平的超市日销1万左右？
【灵兽山】观点：1000平米超市开业2年了，日销售额1万元的确很低。相比于5000平米商超动辄日销40万，以及不到100平米便利店日销4000元，无论是利润还是坪效都相差太远，更不用说已经投入的。
另外，看起来临近的生鲜超市与自己社区超市，在类别上进行了互补并双向引流，但对盈利方面确是毫无帮助，甚至产生的成本都是浪费的。这样的情况若想提升业绩，需要对商品结构、面积坪效以及经营方式三方面进行梳理调配。
一、根据数据及坪效，缩小自营面积增加租赁或配套收益从面积和销售额看，超市的坪效和人效都很低。这种情况本质上反映两个问题，一是客流不足以支撑这么大经营面积，二是租金与前期投入在持续浪费。最少有个认识，超市销售额如果不能在短期提升并持续，1000平的面积就太大。至于客流与商品，以及经营能力一会再论证。
1000平米超市已经不小，但因为没有经营生鲜品类，这个面积就又变得很大。在余下的食品和非食品两个大类中，真正能产生业绩和利润的商品占比并不多，这与二八原则是一个逻辑，生活中有需求的商品是相对固定的。也就是说，很多商品占着陈列位却卖不了多少，同时还占用了大量资金和维护精力。
在无法增加生鲜品类的前提下，缩小超市经营面积，将空余出来的位置做租赁来降低成本，实现收益是正确的选择。这有个前提，外租业态要与超市品类错位互补，另外要做好商品体系的重建，事实上现在实体店都在往小规模发展。
二、依据销售重新梳理商品体系，组合好敏感引流品和利润品在超市经营中商品组织是核心能力，从商品采购、毛利率设定、品牌品类单品选择、商品汰换和周转等，都需要一定能力来支撑。在超市经营面积压缩做平面规划时，商品结构就需要重新筛选。
1000平米时日销1万，sku数量过多或者单品陈列面过大都有可能存在。面积压缩后其中很多动销率低的商品要被淘汰不再经营，销售排名在前的民生必需品需要保留。这个动作要根据超市系统的经营数据来分析，总原则是对各大类中类单品通盘梳理。
商品体系整理是为了保留有消费需求的品种，放弃不能创造价值的单品，从而提高商品竞争力，同时能够吸引更多流量并留存消费者。面积压缩和商品调整会同时提高超市坪效，在降低成本实现增收的同时，让超市运营体系变得更健康，如此虽然面积小了，但销售额不见得会下降。
生鲜商品本来是超市最有价值的类别，不仅能够引流还能赚钱，同时拉动食品和非食品的销售，并且超市原有面积也足够经营。旁边有更专业生鲜超市，自家超市想做也做不好了。在整个社区商业中，生鲜超市与自营超市的组合，整体上是比较完美的，其组成了一个完整的生态，但对超市自身却是不利的。
在接触的生鲜超市中，很多400-500平米的日销都在35000元以上，这算是正常的情况。生鲜超市可以细分独立，而超市只做食品和非食品却很难经营下去，这种品类结构多是便利店业态。用长线思维考虑，社区超市是不能放弃生鲜品类的，生鲜吸引人流带动其他销售的组合才是长远的。
不过旁边已有专业生鲜超市，自己也做明显有心无力。超市在面积压缩和商品结构调整后也没有多余的地方。但如今零售是多场景构建的，实体店大小并不很重要，通过社交电商模式，社群和小程序，通过与生鲜超市在竞品的错位上，进行拼购和社区团购等方式销售，引流并增加销售，方法有很多。
四、建议与结语以社区超市现在内外部情况，不进行调整是很难有销售增长的，用时间去养客更不可取。面积调整和商品结构梳理可以同步进行，这都是商业设计中平面规划的范畴，但要规划好促销区。
植入生鲜品类其实是一种营销方式，生鲜全品类复杂难以操作，要将选品做为重点，比如某一种应季进口水果，或者易于保鲜的蔬菜等。既不直接竞争又能达到经营目的，这对供应链要求不是很高。
最后，销售的提升是多维度的，超市数据不好定是一个系统问题，需要全局考虑。如果条件还不成熟，也可以先从第三条先测试，接着第二条商品筛选，最后才进行卖场调整。在成本降低、商品力提高。生鲜品植入运营后销售一定会有提高，盈利也会向好，不过最重要的还是自己能力要强。
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便利店要赚钱可是一个系统性工作，从基本结构来说，一个是成本的管控，另一个是更好的构建销售渠道，通过对供应链、社交化、精细化运营的整合实现盈利。不过，这都有个前提，便利店经营者要把财务账务算清楚了，现在看提问，这些还没搞清楚，或许也不清楚资金用在哪里，消耗在哪块。另外，房租是实体便利店经营的一个主要关键因素，在没有租金的前提下，还有为什么挣不到钱的认知，说明便利店运营也是有问题的。
一、核算清楚投入、运营、商品成本，不要算大账，便利店是一个精雕细刻才能赚钱的业态1、基本财务核算清楚：开便利店的投入是多方面的，基础装修、货架冷柜、收银设施、前台电照、门头店招都需要花钱，无论以上是不是都配套了，还是降了档次投入的少，都是花钱，都需要分摊到月度核算进成本。后续每月产生的人工费用、包括雇人或者自己干的成本，水电费、损耗、摊销的房租（这里为零）、商品周转资金、库存占用等，也都需要把账算清楚，清楚哪些是资产哪些是负债，哪些钱被占用，哪些业务还未付款。
2、系统软件数据清晰：一般的便利店，赚商品差价是主要盈利模式。商品在流转过程中，也就是进销存的管控必须要清楚明了，每一批每一种商品的进价、售价、库存额都要知道，才能更好的掌握单品和类别的毛利率、哪些商品占用了多余的资金、库存周转的较慢等等。这就需要便利店有个基本进销存系统软件来管理，同时在开店时，就要将供应商和商品所有信息进行系统化数据建档，才能保证以上数据的准确和持久。现在没有软件管理的便利店是不可思议的。
3、成本与毛利核算反映盈利状况：财务成本与商品毛利率在综合核算后，便利店才会准确知道，每天要卖多少钱，才能保本，比如一天要销售1500元才能不亏，那多卖的核算后就是盈利。便利店主先将这些算清楚，挣不挣钱就会一目了然。
二、目前每日销售额不足以支撑便利店能挣到钱，需要系统性运营思维提升经营业绩1、自己花掉的钱其实是工资：往销售峰值里算，每天1500元，30天45000元，毛利率即使25%，每月毛利额11250元，扣除基本财务核算的每月成本摊销费用（先不含人工和租金），如果剩余8000元，这些就是人工费用，要是便利店是自己经营，就相当于给自己开工资，不能算作真正意义的挣钱和盈利。再加上商品周转占用，是看不到钱的。
2、增强运营能力才有挣钱的底气：便利店成本是固定的，想挣钱就需要下功夫做好经营，把销售额做起来。不过，仅仅是传统便利店等客上门的模式，这样的店不要说挣钱，未来能不能活下来都是个问题。由此，便利店还是将精力放在自身升级上，通过建立供应链和商品差异化整合、社群运营和营销、社交裂变和精细化运营上，才能在在账务清楚的基础上，在盈利的路上前行，但这也是基本面。
三、将无房租当做主要竞争优势，最终将失去自主经营能力，便利店会走向败亡1、无租金优势要最短时间转化为盈利优势：确实实体店最大的痛点的确是房租成本，并且是看不到好转的痛。如果有个租金很低或者没有租金的物业，真的是很不错。不过若是自己买的房子，也是有房租成本的，必须核算。如果是没有房租，我相信也是短期的，不会永远没有，开店时间和免租时段不是无限的，并且免费或许是位置不理想。
2、放弃无租金心态做好自主经营：有房租的一天卖3000元，无房租的一天销售1500元，你会选哪个？正常的会选择有房租销售额高的，因为流量大、转化高、客单不错，现金流也不错，有了这个基础销售的增长还是可以期待的，如果有新零售思维赋能，那就更好了。而无租金，又不会经营的便利店，或许觉得成本低坐等赚钱的心态，不仅缺失了经营提升能力，还存在做不下去的风险。
综上所述，便利店不是小卖店杂货铺，看起来门槛低但要求不低。无论做什么生意或者创业，基本的帐都要算清楚，有了数据才能更好的支持经营，才会将有限的资金用到需要的地方。但便利店最终能不能挣钱，不是搞清楚了资金用在了哪里，而是自己要强大。
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一年下来纯利润18万左右。
便利店，顾名思义就是方便，所以一定不要追求暴利。快进快出是经营小店的基础。有些担心库存的朋友，其实便利店不同于传统超市，谈的是快进快出。购买频率很高，但库存不多。所以想开便利店的朋友们，找到合适的位置开便利店一年下来还是能赚一些钱。看似这繁华的城市，又有多少人拿着5-6千元的工资，月入过万也不是一件容易的事
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